CEO们常常抱怨说资本市场不懂他们的公司策略。
过去几年里，我一直觉得这是酸葡萄心理在作怪，资本市场其实非常擅长评估公司策略的优劣。
我和大多数学者及金融机构一样觉得，出色的策略应该适应资本市场的运行规则。
毕竟，企业的目的不就是为投资者创造利益吗？既然这样，为何不让他们得偿所愿呢？研究发现，独特而复杂策略确实付出了高昂代价。
公司规模和买卖量等原因会干扰剖析师选择剖析对象，而复杂或非同一般的策略的确需要更多精力，这影响了剖析对象的选择。
从策略逻辑角度不难推断出，独特质的评定事实上和较高的市场估值密不可分，但平均来讲，假如有更多的剖析师剖析，该公司股价的溢价会更为可观。
其他研究也支持这一结论。
麻省理工学院的埃兹拉朱克曼（Ezra Zuckerman）发现，假如某企业的策略和剖析师的狭窄专长不匹配，市场会低估这类企业的股价。
明尼苏达大学的玛丽本纳（Mary Benner）则觉得，剖析师倾向于低估那些和激进的革新科技有关的策略，偏爱那些在现有技术上进行拓展的策略。
结论昭然若揭：资本市场习惯性地低估那些拥有复杂和独特策略的公司。
这是为何呢？柠檬困境答案是，公司策略市场遭受了著名的柠檬问题，这一问题由乔治阿克洛夫（George Akerlof），迈克尔斯彭斯（Michael Spence）和约瑟夫斯蒂格利茨（ Joseph Stiglitz）一同提出，三人因这一成就一同获得了2001年诺贝尔经济学奖。
在柠檬市场（柠檬在美国俚语中代表次货译者注），商品的水平和服务没办法直接观测。
一个经典的例子是二手车交易市场（近几年变化巨大），用户一般不了解车的水平，但卖家了解，并可以借助这一状况，卖出水平非常差的车。
而优质车的卖家却没办法在市场上自证，因此优质车的卖家都囤货不卖，直到市场上只剩下水平较差，价格较低的柠檬。
管理层在向资本市场兜售他们的策略时，也遭遇了相同的问题。
大家非常难评估一个策略的水平，即便对提出这一策略的管理者来讲也一样，大家只能看到将来达成这类策略需要做的事及结果。
因此，管理者至少能暂时将低水平的策略伪装成优质的，而那些提出优质策略的管理者则很难说服资本市场。
网络公司泡沫生动地描述了这所有。
在20世纪90年代末，不少网络初创企业打造了网站，明确表明的企业的策略信息是，将网站和将来的价值创造联系在一块，并将这类写进了吸引投资者的招股说明书中。
不少公司根本没年收益，能获得收益的更是寥寥无几。
对于将来的现金流增长，大多数公司只有一个模糊的理论。
对资本市场来讲，在评估这类企业的策略水平时，传统的核算办法很难提供确凿的依据。
结果，剖析师就将重点放在了为数不多的绩效计算办法上也就是，企业网站的点击率。
理所当然地，管理层只好将重点放在怎么样飞速增加网站流量上，而不是怎么样借助网站赚钱。
当所有尘埃落定，大家看到了多数企业的策略是多么低效。
更糟的是，出色的策略和糟糕的策略一样很难辨认，致使一些出色企业的股票在很久内惨遭折价。
这当然是一个极端的例子。
但，无论公司规模大小，种类怎么样，几乎所有决策者都面临着如此的难点向评估能力有限的市场兜售复杂的策略。
策略越复杂，越不同一般，就越难得到资本市场的喜爱。
解决之道好像显而易见：卖给市场一个简单且熟知的策略，折价就不会发生了。
但短期逻辑很难保证远期表现。
亚马逊和苹果已经证明，最有价值的策略几乎都非常独特，评估起来也大费周章。
几乎所有创造价值的方法，都需要发现独特的定位，开发独特的资源管理者需要将这种独特质营销推广给资本市场。
困难的维度假如你想要理解这一问题，有一个好办法是将策略根据两个维度分类：水平和评估困难程度。
水平是指某个策略在将来的赚钱能力；评估困难程度是指预测其将来表现所需的努力。
这就产生了四种潜在的策略类别（见下图）。
其中两类数目极少，因此大家的兴趣也有限：第四类是低水平/难评估，这种策略放在什么地方都没人喜欢。
第一类是优质/易评估，这种策略并不容易见到。
由于一个容易评估的策略一般也容易复制这非常快会损害它的竞争优势。
也就是说，策略拟定者只有在优质/难评估的策略（第三类），和低水平/易评估的策略之间选择 （第二类）。
大部分人觉得，策略拟定者不会太在乎评估困难程度，他们倾向于选择独特的策略。
但事实上，企业的勉励机制却致使他们做出相反的选择。
今天企业的管理重点在于解决由迈克尔詹森（Michael Jensen）提出的著名的代理问题（指主理人与代理人之间因目的不同，而产生利益冲突之事译者注）。
由于管理层的奖励机制目的就是为股东创造价值，主管们不会选择那些将被投资者折价的有价值策略。
这场战斗的胜利最后取决于哪个掌控公司是管理者还是投资人。
一般这种战斗是公开进行的。
2013年7月，一家对冲基金Trian的联合创立者尼尔森佩尔茨（Nelson Peltz），公开向媒体展示了一份正式的白皮书（也就是幻灯片展示），其核心倡导是，让百事公司将休闲食品和饮料行业分为两个公司。
他提供了以下两个论据。
第一，佩尔茨觉得，休闲食品和饮料之间所谓的协同效应事实上起了反用途。
两者的文化融合很糟糕，并因此增加了很多损害价值的决策，尤其是在资金分配方面。
当然，百事的管理层中，不少人看到了休闲食品和饮料公司之间好的协同效应，他们对此表示强烈反对。
第二点（好像更要紧的是），佩尔茨声称，由于百事公司很难评估，因此要面临折价一批饮料行业的剖析师评估了作为休闲食品的百事后，给了百事一个低于可口可乐企业的市盈率；更糟的是，他们在饮料行业的比较数据基础上，给了休闲食品公司一个不正确的市盈率。
对于此事，百事的管理层只能维持缄默，我猜他们暗暗认可这种看法。
解决之道处于这一地方的管理者，假如觉得我们的判断比市场正确，可以使用两个办法来从根本上纠正柠檬问题：1、让市场更容易获得策略信息；2、探寻具备长远眼光的投资者。
公司可以参考问题的极端性，选择适合的办法。
增强市场对策略信息的获得。
假如经理们觉得改进交流能解决问题，他们可以敦促剖析师和投资银行投入更多资源来剖析公司策略。
有一个目前已经失宠的极端方法是，针对在非常大程度上被忽视的公司业务，发行一只跟踪股票。
跟踪股票是在公司内部依据部门运营营业额进行买卖的。
剖析公司一级市场股票的投资银行有义务剖析跟踪股票。
经理们也可以通过直接将股票供应给投资银行，以求得关注。
他们还可以资助独立股本的研究，近年来这种方法日益容易见到。
依据年份不同，大约有三分之一（或更多）的公开上市公司根本没证券剖析。
鉴于是不是有剖析会导致很大有什么区别，烧钱购买剖析是值得的。
探寻更有耐心的投资者。
假如改变交流仍不奏效，管理者唯一的选择就是找到相信公司并有同情心的投资者。
这可能意味着将公司私有化。
不少日常的例子说明，那些策略独特且复杂的公司正在朝这个方向进步。
私募股权一般会支持新兴的、高度不稳定的科技公司，大家非常难理解这类企业的策略，评估它们的本钱也非常高。
企业集团也具备类似的特征。
过去二十年里，在公募股权市场几乎看不到企业集团的踪影，这点已经有目共睹，但它们并没消失，只不过以私有股权的形式兴盛进步。
要想剖析这类由很多不有关的业务组成的复杂综合体，需要一笔不小的花费。
而变成私有，可以确保投资者有足够的动力，花大的本钱获得准确的剖析和投资。
2005年由美国科氏工业集团（Koch Industries）完成的美国乔治亚-太平洋公司（Georgia-Pacific ）的私有化就来自于这个逻辑。
乔治亚-太平洋公司当时被《金融时报》描述成为尴尬的混合资产，很难组合评估，与在买卖时各部分之总和会紧急折价。
而科氏购买了该公司之后，乔治亚-太平洋公司获得了策略投资者，管理者得以继续他们的公司策略，并挖掘出企业的潜在价值。
当然，乔治亚-太平洋公司在市场上的折价让科氏工业集团占了实惠。
哪个来掌舵？CEO的任务是勾画策略或愿景我将之称为企业理论，也就是为企业提供当下需要的方向，并为这一策略筹资。
挑战在于，投资者对企业的最好策略有各自的一套理论。
也就是说，CEO有时需要决定，是要坚持他们既定的方针，还是依据市场需要做出改变。
决策时，CEO最后一般都要问自己如此的问题：我们的任务是取悦市场，还是做个有创意和洞察力的人，贯彻一条创意被尊重的方针（尽管投资者看不到）。
的确，那些从长远看来最具价值的策略，总是别出心裁，且很难评估，被折价有时也在所难免。
CEO要怎么分辨我们的远见是不是正确呢？答案毋庸置疑：他们没办法判断。
他们能做的，只有在现有资源基础上创造价值，并找到一个好理论，引导公司走出重重迷雾。
让公司维持水准，在这个理论基础上走得越远，市场越会明确地解析它的价值。