这是一个鼓励创业的年代。
但创业是九死一生的事，不是仅仅追随你的内心和激情就肯定能达成自己目的的。
可在目前浮躁和创业本钱变低的环境下，不少人有了一个自觉得非常酷的想法就开始做了，几乎不提前做好功课。
著名VC Mark Suster的这篇文章未必能保证你创业成功，但你照做了至少能减少你由于错误是什么原因而失败的机率。
创业是九死一生的事情，无论是技术行业还是别的行业都是这样。
在大家这个行业，大家要为那些创业的努力尝试鼓掌，由于大家了解今天的失败能为明天的成功带来经验：大家还了解，就算大家当中大都历程过初创企业的成败，但看东西也总有走眼的时候：这个永远都不会有用的（就像不少说过Uber一样），这个东西没钱赚的（就像不少人说过Whatsapp或Dropbox那样），但总有人会做出大家觉得永远都不可能的事情。
尝试离谱的新东西，或者甚至用（极具品质和革新性的）新方法尝试其他人做过的事情正是技术初创企业的动力。
但我还是止不住在想有不少可预见的失败都是由于缺少基本的规划。
要想做出成功的公司，你最后还是要有收入这个东西：这个东西其他人不会交给你，你得自己挣。
然后还要有毛利，这个东西代表的是你收入的品质。
替航空公司卖一张500USD的机票然后拿到5USD提成（1%毛利率）跟卖掉我们的一款500USD的软件（毛利大于90%）是不同的。
这类都是初创企业经济学最基本的东西在若干范围达成正的毛利率是获得成功非常低的门槛，扣减营销本钱后应该还有钱赚，这类东西我不期望再强调了。
但今天我想讲的是怎么样减少创业失败的几率。
当然，听了你可能还会失败，但至少由于错误是什么原因而失败的机率会低一些。
这类建议大都可以归结为在开公司前或者筹资前应该先进行基本规划。
从方方面面来讲，因为目前开企业的本钱已经这样之低，并且筹资也相对容易，以至于大家这个行业懒得进行基本规划了。
VC开出支票前反复琢磨的问题也应该是你一个人要好好考虑的。
1、市场规模定位小规模市场也没问题，你或许还可以做出一个对你个人来讲特别有价值的利基业务。
但VC大不大可能资助这种业务。
所以假如你追逐的是一个利基市场想融一笔小钱的话，应该注意把你的本钱压得非常低，尽快达成现金流为正。
经营亏损非常大或者试图通过收购期非常长的付费营销推广活动迅速打开市场就是你的死亡之吻。
而后者恰恰需要风险资本。
假如你的目的是建设一家可扩张的初创企业，你要关注大笔开支花在了什么地方，或者将要花在什么地方。
这一点我喜欢用MakeSpace来举例。
MakeSpace提供的是个人实物的仓储。
就是说帮把你把暂时不需要的东西存放起来，等你要用时再送到府上。
他们会把你的东西拍成照片，然后用一个app展示给你看。
好吧大家先从最基本的开始。
美国市场超越250亿USD，欧洲也有同样的规模。
亚洲小一点但伴随大都市环境下的财富增长飞速发展。
所以当Sam Rosen告诉我要用一个价格更低廉且服务更好的商品颠覆个人仓储时，我被吸引住了。
你有100万种方法来调查你的市场规模，同时你大概还要基本测算一下这个市场有多少是你可以获得的。
大家这个行业把这成为TAM（总目的市场），计算TAM的办法你谷歌一下就能找到。
我直接说好了。
假如你连我们的市场会是什么样都没考虑的话，那你不止是懒而且根本好没筹备好创业。
假如你计划做一个旅游策划网站，你的基础调查应该包含：大伙花在旅游书/指南上面的钱有多少？TripAdvisor的广告收入有多少？别的提供商又赚了多少？该行业的广告千人展现成本（千人本钱）是多少（我需不需要支持广告？）？由于我的推荐或者从我这预约航空公司、酒店或活动公司会付给我多少钱？为了获得并保持流量来支撑这类业务我需要投入多少钱？回答上述问题与进行其他一些基础规划可以对你说庞大的旅游市场价值在哪儿，哪个正在服务这个市场，你也会发现自己进入这个市场有没可能创造一个大的商业机会。
很多初创企业却不做这类功课，相反，他们只不过推出了朋友同事刚开始都非常喜欢的非常酷的商品，但收入或者收益并不高，当然也没方法支撑相应的本钱结构。
要么你就得找到方法在市场服务欠佳的范围赚到不成比率的钱（就像Airbnb一样），然后建设出一家庞大的公司。
但不进行基础调查是行不通的。
同样地，在还没理解其网站优化优势与击败对手所需的开销的首要条件下就想打败TripAdvisor是很幼稚的。
2、市场结构市场规模是要紧的，但同时市场结构也一样要紧。
你要进入的市场（譬如说音乐）是由控制了分销途径的寡头把持的吗？还是说这个市场是碎片化的、没一个人能控制得了的？这两个市场你都可以进入，但你的方案需要非常不同，我可以对你说的是，碎片化市场更容易颠覆一些。
个个都说Salesforce控制了CRM市场，我对你说，他们的市场份额还不到20%。
从某种程度上来讲，CRM事实上是相当碎片化的市场，但要想进入这个市场你得想出在价值链上什么地方还没被Salesforce或者MicrosoftDynamics统治的。
假如你看一下前面旅游业的结构当然大家都了解酒店业是碎片化的，航空业是整理的。
那假如你要为这两者中的一个开发前端的预约构造的话，可能替酒店业做要比替航空业做更赚钱。
在航空业假如有两三家要紧的公司不带你玩的话你就非常难做出有价值的客户体验（注：譬如说到哪里在去年最后一天遭多家航空公司封杀就是例子）。
要想成功你还要想方法把Kayak之类有品牌影响和技术资产的对手拉下马。
但Airbnb不是这种玩法，它的成功在于为疲于付太多钱给酒店的旅游者释放了一个全新的存货市场，同时为想要赚点外快以达成收入支出相抵的一批人提供了机会。
假如你看看前面提到过的仓储市场，你会发现最大的玩家Public Storage尽管销售收入大概有24亿USD，但学会的市场份额还不到10%。
事实上前5名加起来也还不到25%。
仓储被觉得是高度碎片化的市场，这意味着新的进入者获得发展趋势会更容易些，假如商品/服务/体验设计得当的话。
这一点正是MakeSpace在核心市场飞速发展是什么原因：纽约、芝加哥、华盛顿特区，在这类地方他们都可以上门收货，你根本就不需要过去看，而且他们给出的价格还比既有者的更低，由于他们是集中放置的，所以基础设施本钱更低。
Sam甚至在决定开发1.0版的软件和大家在他推出商品后决定投钱之前就已经做过这类剖析。
推向市场1年之后，MakeSpace一直在飞速增长，大家最大的问题是CAC（顾客获得本钱）而不是收购期（什么时间能把营销投入收购）和LTV（顾客终身价值）。
那些指标也是好的，但大家考虑的是商品扩张之后他们的表现会好比过去多少。
大家第一选择了华盛顿特区作为第一个推广的新市场，结果ARPU（每顾客月平均收入）增长了300%以上，然后大家调低了CAC（由于网站浏览量和顾客实际转化的比例都上升了）并相应缩短了收购期。
嘣！伟大的企业就是这么做出来的。
大家提前做了功课。
大家第一在市场测试了商品的一个简化版，为的是在很多筹资前验证商品/市场匹配状况，大家开发软件来处置司机路线、物流跟踪、仓库管理、照片处置等普通事情的复杂性，大家还扩大商品来测试扩张后大家的实际转化的比例是否会变得更好。
大家的软件还让大家可以提供：更好的拣货时间窗口、上载职员更好的借助率并且推出新的商品和服务（由于还在开发阶段这里不便透露）。
假如你开了公司正在开发商品然后进入孵化器或者筹备天使/种子轮筹资却没考虑过市场规模和市场结构的问题的话，我只有一个问题要问：为何？3、既有者的优势和劣势好了，目前你应该了解你的行业的市场规模和市场结构了。
你应该知道价值链的每一部分价值被哪个把持了。
但你也应该理解既有者的优势和劣势与他们对你的成功会作何反应。
比如，在一个你计划分销机票的行业里面，你需要考虑他们什么地方会对你施加影响，什么地方影响不了你。
你的公司最初的时候既有者的反应通常都是不予理会，由于你太小了太没分量了。
不过一旦看到你进步，他们就会提升对你的兴致，或许会剖析你的商业模式和潜在影响。
假如你开始大获成功的话他们必然会做出反应的。
作为投资者这就是我的真实想法。
假如你不成功哪个会理你呢？大家投你是当然是假定你会获得成功的。
好了，假设你会成功那我要问你了：你进步了将来既有者会计划如何解决？在航空业他们有能力不给你存货（票源），除非你是800磅的大猩猩，那样他们才负担不起你的流量流到角逐对手那里的损失。
但目前是2016年，做这件事情要比2005年更难了。
假如你想出了一个能在facebook上面很飞快地扩充一个视频商品的方法，他们或许会让这件事情发生，起码持续一阵子，由于如此他们可以研究一下这件事情对客户体验的正面和负面影响。
但下面他们就大概进行流量整形来预防你做大了。
没一个普通会幼稚到让一个外来人在我们的生态体系内做大自己却收不到适合有哪些好处的。
（注：适合有哪些好处可以Amazon税为参考）完美的角逐对手是那些由于陷入革新者窘境而没办法做出回话的对手。
大家且回到MakeSpace来讲明这一点。
大家一旦推出既有者当然也会试着做一个类似的上门拣货的商品。
根据他们的规模做这件事情是非常难的，但并非做不了。
他们要解决物流、仓库跟踪、照片处置与路线管理这类问题。
这可能需要他们用2年的时间才能赶上，但相信我，他们有钱，可以解决这类事情。
但他们招聘顶尖人才或许会遇见麻烦，由于给你选择的话，你是想去Public Storage替他们开发软件能力还是去颠覆者那里呢？不过大家就假设他们能山寨大家好了。
但他们是没方法对大家的核心差异化进行响应的。
他们没办法继续减少提供仓储的本钱，由于已经被所谓的当地仓储设施这个庞大的资产给拖后腿了。
事实上他们把这种当地化当作我们的一大差异化优势，由于离顾客愈加近所以愈加便利，但我一直都没从任何仓储顾客嘴里听到过类似的话。
大家的集中化是他们的阿喀琉斯之踵。
假如在这个市场里，角逐对手的响应只能是投入资金和资源到一个问题上，但真的角逐起来却会自掘核心业务和资产墓地的话蹦！这个市场你选对了。
4、微观经济聪明的投资者会考虑不少所谓的单元经济（unit economics，服务单个顾客的经济学）方面的事情。
大家需要对那位顾客进行营销，让他们意识到大家商品或者服务的存在。
这种营销可以通过PR或者网站优化或者影响者传播或者其他形式的无报酬营销。
但最后这类都是有本钱的只不过隐性而已。
公关需要占用你的团队的时间和精力，让他们做不了别的事情，所以这是有本钱的。
网站优化不会凭空生效这需要有内容方案，导入链接、有关性、关键词方案等。
影响者助你1、2次没问题，但最后天下没不收费的午餐。
你或许会做付费营销：百度竞价推广、社交媒体广告、横幅广告、邮件列表等。
无论你如何考虑获得用户及/或顾客都不是不收费的。
那样你就得理解用户的经济效益。
只不过节省了更多的时间吗？还是效率？能更省钱吗？省多少？为何？你要收多少钱？用户会付钱吗？有第三方想付费吗（广告主、数据公司）？若是第三方广告：目前他们给出的千人展现成本是多少，你需要的最低流量是多少，你是直销还是通过广告代理？你会提供优质广告还是冗余广告？然后你还要理解这类人给类似商品和服务付费的状况。
这类东西你编不出来的。
假如你想做送外卖，你得了解是买家付钱还是企业付钱，缘由是什么。
你需要理解他们有哪些样的替代策略，这类又会对他们的开支导致哪种影响。
假如你期望让他们每一个月都订购你的盒装咖啡你的定价是比星巴克或者雀巢贵还是实惠？如此的购买是替代性的还是补充性的？不管你在什么市场角逐，有一个东西是大伙都要抢的，那就是钱包份额，在大多数市场里，这个东西都是有限制的（除非你卖的是高档奢侈品）。
假如你的销售对象是妈妈一族她们在可比较商品上面的开支怎么样？假如她们买你的商品的话，她们买的又是什么呢？你的顾客最后会同意哪种价格？这个要看价格弹性（可参见怎么样估值？及怎么样确定价格弹性），不会话谷歌一下就了解了。
这么说吧，价格无弹性说明价格增长并不会对需要导致太大的影响（烟、药物、酒精），若是弹性的话意味着价格小涨就会致使需要大幅下挫，而价格暴跌的话则会大幅提升需要量。
不需要你的话顾客会用什么？在经济学里面这个叫做替代商品。
假如你要推出汽水商品，你的角逐对手可能是Badoit和San Pelligrino，但替代品可能是Propel或者冰绿茶这种的冷水。
大部分商品都有替代品，这一点你得了解。
大家投的一家公司Ring推出了一款新的安全门铃，这个做的就是新市场。
但这个市场是有对手的（像ADT如此的高档告警系统），也是有替代品的。
譬如用DropCam如此不那样复杂的商品也能做，DropCam是很好的摄像头，但并没内置任何的安全特质，在室外工作不够好也不够安全。
所以Ring进步非常快，但假设自己没替代品是错误的。
当然，对于大家大部分人来讲，最难啃的角逐对手事实上是顾客的惯性。
角逐假如你期望成功，你需要研究角逐对手。
你不大可能进入到一个还没别的人在的市场（注：当然你要有如此的追求，这就是Peter Thiel所谓的要做从0到1）。
你要老老实实回答自己一个问题：跟市场现有些角逐对手相比，你的商品或服务呢个比其他人好多少？你要有打入市场的楔子，你更比其他人实惠，比其他人多提供功能，易用性更好，或者定位服务不周的人群（譬如Walker Co针对特其他人群的刮胡刀），或者就算商品水平一样但你把销售和营销做得比对手更好也行。
但不研究这个市场里面其他人是如何干是不可以的。
假如你用其他人的钱、把原来有工作的人挖过来做了18个月的产品研发之后你才想到要对市场角逐对手进行研究的话，我就想问问你为何了。
你的时间有限。
做了一年半载才想到要找对手的劣势对我来讲真的是疯了。
但不少被天使投资人宠坏的初次创业人士就是这么干的。
投资人有时搏的是更多的选项，搏对一个就能把本赚回来了，所以他们不会问那样多苛刻的问题。
但你得问，由于你没他们那样多的选项。
历史最后，研究你的历史。
假如你期望开公司跟烂番茄角逐的话，你得研究为何他们会成功，另外20家想把烂番茄拉下马的公司身上又出了什么事。
你以为还没人试过做出更好的IMDB？我见过10次如此的尝试了。
想干掉Evite？为何你之前有那样多人都失败了？TripAdvisor？是，大家都了解它不完美。
但这个角逐对手非常凶残，之前已经有不少公司成为它的刀下鬼了。
每一个市场都有如此的公司，不是说只有你想到。
但他们的失败并不意味着你不会成功。
但假如你不问问那儿出了那些问题，大家可以从中学到什么东西的话，那你就等于舍弃了自己最大的优势：站在前人的肩膀上的能力。
结论计划。
考虑。
行动。
测试。
验证数据。
坚定地验证占领有利地方。
知道你规划好的差异化资源，一边学习一边调整。
多吸取其他开创者失败的教训。
但也要了解他们对你说的答案角度不是完美的，也会带有叙述上的偏见。
正确的答案或许是：大家应该招更多的人，更快地融更多的钱，要么飞速获得成功，要么早点了解错在什么地方，然后转向下一家公司。
不过答案也会是：大家选错了市场，大家不理解价值驱动原因是什么，大家没做好足够的规划，大家做的只不过自己觉得非常酷但得不到市场承认的东西。