1、职员期权勉励的心法1.期权VS限制性股权VS利益分成对职员的利益勉励方法，容易见到的有期权、限制性股权与利益推荐。
(1)期权，是在条件满足时，职员在以后以事先确定的价格购买公司股权的权利。
(2)限制性股权：顾名思义，第一，它是股权，第二，它有权利限制，是有权利限制的股权。
期权与限制性股权的相同点是，从最后结果看，它们都和股权挂钩，都是对职员的中长期勉励；从过程看，都可以设定权利限制，譬如分期成熟，辞职回购等。
不同的地方是，勉励对象真的获得股权（即行使股东权利）的时间节点不同。
对于限制性股权，勉励对象获得的时间前置，刚开始即获得股权，一获得股权即以 股东身份开始参与企业的决策管理与分红，勉励对象的参与感和心理安全感都会比较高，主要适用于合作伙伴团队。
相反，对于期权，勉励对象获得股权的时间后置。
只有在达到约定条件，譬如达到服务期限或营业额指标，且勉励对象长期看好公司前景掏钱行权后，才开始获得股权，参与企业的决策管理与分红。
在期权变为股权之 前，勉励对象的参与感和心理安全感较低。
(3)利益推荐：主要有股票增值权、虚拟股票，或直接的薪资奖金。
利益推荐主如果一事一结，短期勉励。
2.股权勉励的初心？我在这里还要纠正一个大伙常见的知识性错误，就是授与股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是通过授与股权的过程，结合公司机制，赋予职员管理企业的权利和责任。
这是我是MT公司CEO邢山虎推荐做公司股权勉励时的技巧推荐。
职员股权勉励的初衷，顾名思义，最重要目的是为了勉励职员。
股权勉励文件，会涉及对勉励对象各方面的权利限制，包含股权分期成熟，辞职时股权回购等安排。
这类规范安排，都有其商业合理性，也是对公司与长期参 与创业团队的利益保护。
但，假如不向勉励对象做深度交流，把职员对这类文件的理解调整到同一波段，职员不知道、不理解这类冷冰冰规范安排背后的合情、合 理性与商业逻辑，职员非常或许会把股权勉励看成卖身契。
在帮助顾客做股权勉励的过程中，大家会换位考虑，会去模拟职员特别关注、内心一定会一直反复问自己、但他们又一定不会公开问的问题。
譬如，这股权激 励文件是否卖身契？这张纸什么时候才能变现？公司也太抠门了，我的股票为何会这么少？为何要签这么繁琐的文件，不信赖大家吗？对于职员的这类心结，公司不可以藏着掖着回避这类问题。
大家去不去解开，职员的这类心结都在那里。
大家不去触碰、解开职员这类心结，非常难起到勉励作 用。
不少创业人士，要的是个冷冰冰的模版文件，请的是冰冷冷不说人话的专业 律师，职员签股权文件就像签卖身契， 股权发放得简单暴力，结果是赔了股权又失了人心，甚至把喜事办成丧事。
股权勉励，也可以成为一种仪式，可以成为把公司组织细胞激活的过程，给开创者松绑、把责任义务下沉的过程。
大家一直走得太快，却忘了为何出发。
3.期权=B2C？股权勉励文件，是一款B2C的商品。
从参与主体来看，这款商品用户的一方为公司，一方为职员；从身份地位来看，职员与公司有身份倚赖关系，处于弱谈判地位；从勉励过程来看，职员基本不参与游戏规则的拟定，参与感弱。
法律文件本身专业性强，晦涩难懂，境外构造下的买卖文件，还全是英文文件。
这款商品B2C的这类特质决定了，假如交流不到位，职员的勉励体验会极差。
股权勉励的初心又决定了，职员需要真的被勉励。
2、职员期权勉励的干法1.职员期权勉励四步曲职员期权勉励，会历程四个步骤，即授与、成熟、行权、变现。
授与，即公司与职员签署期权协议，约定职员获得期权的基本条件。
成熟，是职员达到约定条件，主如果达到服务期限或工作营业额指标后，可以选择掏钱行 权，把期权变成股票。
行权，即职员掏钱买下期权，完成从期权变成股票的一跃。
变现，即职员获得股票后，通过在公开买卖市场供应，或通过参与分配公司被并购 的价款，或通过分配公司红利的方法，参与推荐公司成长收益。
期权的这四个过程，和婚恋神似。
授与即小伙子与大女孩暗送秋波，郎有情妾有意；成熟，即小伙子与大女孩海誓山盟，非妾不娶非君不嫁，水到渠成瓜熟蒂落；行权即小伙子与大女孩修成正果，喜结良缘；变现，即男性征服世界，女性通过征服男性征服了世界。
一口锅里吃饭，哪分你我彼此。
职员期权勉励的核心环节，与合作伙伴股权设计一样，大体可以分为进入机制与退出机制两部分。
2.进入机制期权勉励的进入机制环节，大家今天主要讨论以下五点：(1)定时有些创业朋友，在公司非常初创阶段，就开始很多发放期权，甚至进行全员持股。
大家的建议是，对于公司核心的合作伙伴团队，碰到适合的人，经过磨合期，就 可以开始发放股权。
但，对于非合作伙伴层面的职员，过早发放股权，一方面，股权勉励本钱非常高，给单个职员三五个点股权，职员都可能没感觉；其次，勉励 成效非常差，甚至会被觉得是画大饼，起到负面勉励成效。
因此，公司最好是走到肯定阶段（譬如，有天使轮筹资，或公司收入或收益达到肯定指标）后，发放期权的成效会最好；要控制发放的步伐与进度，为后续 进入的团队预留期权发放空间（譬如，根据上市前发4批计算）；全员持股可以成为企业的选择方向，但最好是先解决第一梯队，再解决第二梯队，最后普惠制解决 第三梯队，形成示范效应。
如此既能够达到勉励成效，又控制好勉励本钱；期权勉励是中长期勉励，勉励对象的选择，最好先恋爱，再结婚，与公司经过一段时间的 磨合期。
(2)定人股权勉励的参与方，有合作伙伴，中高层管理职员（VP，总监等），骨干职员与外部顾问。
合作伙伴主要拿限制性股权，不参与期权分配。
但，假如合作伙伴的贡献与他持有些股权很不匹配，也可以给合作伙伴增发一部分期权。
中高层管理职员是拿期权的主要人群。
(3)定量常常有创业朋友问，我刚招了个技术职员，我应该给他配多少期权？这种问题没法有一刀切的答案。
第一，技术职员分非常多种，有技术职员，有技术大拿，有技术合作伙伴；第二，就是同一个技术合作伙伴，在技术驱动型公司与在销售驱动型公司，他拿的期权也会有非常大差别。
大家大伙看看腾讯与阿里巴巴主要合作伙伴的技术背景组成与股权配置，就能非常明显看出来。
企业的期权池，10-30%之间较多，15%是个中间值。
公司总池子确定下来，再综合考虑他的职位、贡献、薪水与公司进步阶段，职员该获得的勉励股权数目基本就确定下来了。
同一个级别的技术大拿，在VC进去之前就参与创业、在VC进去后才加入公司、在C轮甚至IPO前夕加入公司，拿到的期权应该设计成不同对待。
另外，公司也可以给职员选择，是拿高薪资+低期权，还是拿低薪资+高期权。
开创者一般都喜欢选择低薪资高期权的。
邵亦波推荐过他在所创办易趣公司期权发例的规范。
譬如，对于VP级别的管理职员，假如在天使进去之前参与创业，发放2%-5%期权；若是A轮后进 来，1%-2%；若是C轮或接近IPO时进去，发放0.2%-0.5%。
对于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以参照前述标准根据2-3倍发。
总监级别的职员，参照VP的1/2或1/3发放。
(4)定价常常有创业朋友问到，职员拿期权，是不是需要掏钱？是不是免费发放？大家的建议是，（1）职员需要掏钱。
掏过钱与没掏过钱，职员对待的心态会差别非常大；（2）与投资人完全掏钱买股权不同，职员拿期权的逻辑是，掏一小部分钱，加上长期参与创业赚股权。
因此，职员应当根据公司股权公平市场价值的优惠价获得期权。
期权发放的过程，是要让职员意识到，期权本身非常值钱，但他仅需掏一小部分钱即可获得。
之所以他只掏钱少，是由于公司对他是有预期的，是基于他会长期参与创业的，他打个酱油即跑路，公司把他的期权回购是合情合理，职员也是可同意的。
不幸的期权发放是，免费给职员发期权，职员也觉得期权本身就不值钱，签期权协议像是签卖身契。
职员中途掉链子辞职了，也不觉得期权应该收回，100%该给他。
公司赔了股权，没带来勉励，甚至惹一身官司。
3.勉励期权的退出机制之前，资本家坑码农事件闹得沸沸扬扬。
依据媒体报料， 2009年技术大神曹政代理4399，蔡文胜承诺1.5%股权。
2014年，曹政被告知，蔡文胜当初承诺的1.5%股权缩水为万分之七。
蔡文胜与曹政都公开声明，双方对于股权的不同理解，产生分歧。
我的问题是，双方为何会产生不同理解？ 2009年曹政代理4399时，假如大伙就明确游戏规则、曹政拿到的股权数额与中途辞职时的退出机制与退出价格； 2011年曹政辞职时，假如既然有游戏规则，大伙根据事先定好的游戏规则行事，明确4399掏的200万对应回购的具体股权数额，剩下未回购股权的数额， 与剩下股权的处置方法；假如，大伙刚开始就敞亮说明，伴随后续合作伙伴加入与公司筹资，曹政股权会不断被稀释；假如这起资本家坑码农事件，至少给大家创业人士的启示是，发放期权时，公司刚开始就应当管理好职员的预期，深度交流明确期权的退出方法，并将策略落地。
另一块职员股权退出事件发生在华为依据媒体报道，在华为奋斗了近10年，立下汗马功劳的刘平在2002年需要变目前华为的股权，公司根据他实质掏付的购股价格354万元原价回购了他的股权。
刘平觉得不公，将老东家华为告上法庭，需要根据其持股比率可参与分配的净资产+未分配收益分配来变现股权。
华为虚拟受限股事件，至少给大家创业人士的启示是，设计期权退出机制时，需要设计好期权回购价格。
期权回购价格的确定，需要承认退出职员的历史贡献，又兼顾企业的现金流重压，还要给公司空间空间。
通过前述案例可以看出，在创业公司推行职员股权勉励时，勉励期权的进入机制可以让勉励策略发挥成效，而勉励期权的退出机制，即约定职员辞职时已行权的股权是不是回购、回购价格等，防止在职员辞职时出现非必须的纠纷。